人材育成と理想の上司

管理職の皆さんは、人材育成に悩んだり、考えたことがありますか。
自ら成長しなければ、部下を育成することはできません。
私が、若い人材育成の手本としているものに「行動科学マネジメント」があります。
その中から幾つかを紹介しておきますので、参考にして下さい。

部下を褒めて育てるべきか、叱って育てるべきか悩んだ時期がありましたが、部下は教えて育てるものだと思っています。感情で動かそうとすると、褒めるか、叱るかの二者択一になります。どちらも育て方の手段の1つではあるが、その方法では根本が解決しません。
感情ではなく、行動に焦点を当てる。
それが行動科学マネジメントです。すべての結果は行動の積み重ねによって得られる。いい結果が出るのは、いい行動の積み重ねがあったからにほかならないし、悪い結果が出るのは途中の行動のどこかに問題があるからです。

モチベーション=やる気という意味で使っていることが多いと思いますが、モチベーションは本来、「動機付け」や「自発性」のことです、
やる気のない部下のやる気を高めることは無理であっても、自発性を高めることは可能です。
仕事の意義を教えたり、その業務を成功させたらどのような素晴らしいことが起きるのかをイメージさせたりして、いかようにも部下の自発性を上げられます。
逆に、部下のモチベーションを下げるのも、上司にとっては簡単なことです。プロセスに目を向けず、結果だけで評価する短気な態度をとれば、一発で部下のモチベーションは下がるはずです。

あなたの部下が仕事が出来ないでいるとしたら、その理由は2つしかありません。
1)仕事のやり方がわかっていない。
2)仕事のやり方はわかっているが継続の仕方がわからない。
人は何年勤めていても、わかっていそうでわかっていないことは意外と多いものです。
大切なのは具体的行動です。具体的にどうするかを伝えるのが、今の時代のOJTだと思います。

行動科学マネジメントの重要概念に、「MORSの法則」というのがあります。
Measured    計測できる(数値化できる)
Observable  観測できる(誰から見ても、何をしているのかがわかる)
Reliable    信頼できる(どんな人から見ても、それが同じ行動だとわかる)
Specific    明確化されている(何をどうするかが明確になっている)
行動科学マネジメントは、この4つの条件をみたしていないものは具体的な行動とは見なしません。部下を育てるOJTにおいても、MORSの法則を踏まえ、やるべき行動を具体的に伝えていくことが必須です。
武道などの修行の過程を表す「守破離」という言葉を知っていますか。
まず師匠に教えられたことを忠実に守り、繰り返し稽古をして基礎的な技術を見につける過程が「守」。
次に、基礎を踏まえてさらに洗練させる「破」を経て、師から離れて独自の境地を開く「離」へと至ります。
どのように行動すればいいのかを具体的に伝えるには、一連の仕事を細かく分解することです。行動分解は、「そこまでやるの」というくらいまで徹底する必要があります。
望ましい仕事は、いったいどのような行動で構成されているのか。あなた自身がそれを理解していなければ部下に伝えることはできません。
一連の仕事を行動分解してみると、たくさんの細かいパーツに分かれることがわかります。初めから、分解した行動を全てやってもらおうとすると、新人は「やらなければならないこと」の多さに消化不良をおこすかもしれません。
そこで、まずは「絶対に外せない行動から身につけてもらうことです。
営業マンが、顧客を訪問して最後に「ではご検討をお願い致します」とだけ言うか、「来週、もう一度ご連絡しますので、ご検討をお願い致します」と言うかでも、結果に差が出ます。
このようなトークも含めて、絶対に外してはいけない行動を、行動科学マネジメントでは「ピンポイント行動」と呼びます。仕事の出来る人はピンポイント行動を必ずとっています。

成果があがる行動を習慣化させるには、人がある行動を繰り返す理由を、行動科学マネジメントでは「ABCモデル」という概念で説明しています。
A=Antecedent(先行条件)
B=Behavior(行動)
C=Consequence(結果)
先行条件とは、行動のきっかけとなる環境のことです。
何かのきっかけで行動し、その結果が望ましいものであれば、あなたはその行動を続けるでしょう。いい結果を与えることが大切で、結果が次の行動のより強い先行条件となります。行動を繰り返してくれないのは、望ましい結果が得られていないからです。
部下がいい行動をとったときには、上司自らが望ましい結果を与えましょう。たとえば「よかったぞ」と一声かけるだけでいいと思います。自発性を高めるような望ましい結果を与える仕組みが必要なのです。
部下が悪い行動をとったとき、その行動自体は叱っても、部下そのものを責めるようなことはしません。悪い行動を減らすことより、いい行動を増やすことに主眼を置きます。
人は、すぐに確かに得られる結果に大きな影響を受けます。人が積極的に行動を繰り返すのは「ポジティブ」「すぐに」「確か」の組み合わせで結果が出るときです。
人は「無視」されることをとても嫌がります。注意を与えられることよりも無視されるほうが、精神的にははるかにこたえます。悪い行動に対しては、ネガティブなフィードバックをすぐに確かに与えるのです。さっと指摘して、いつもでも引きずらない。これが部下にとっては最も納得できる方法です。
褒めるときと同様、叱るときも、あくまでも行動を叱るようにしなければなりません。

ある程度経験を積んだ部下には、そろそろ自発的に行動してほしいと思うでしょう。
人が自発的に行動するには理由があります。行動科学マネジメントでは、それを「動機付け」と呼びます。動機付け条件が何なのかは、一人ひとり違います。
「とにかくお金がほしい」「家族と幸せに過ごしたい」「利用者さんの役に立ちたい」…
一人ひとりの動機付け条件を把握するには、まず部下の声を聞くことが大事です。一人ひとりのカルテを作るのも一案です。仕事の全体像を把握させるもとも重要です。
部下のいい行動を成果につながるまで自発的に繰り返してもらうには、一つひとつの行動が最終的に到達するゴールを実感させる必要があります。若い部下にとって、「自分が価値ある仕事を担っている」と感じさせることは大きな励みになります。人から言われたことを言われた通りにこなすだけでは、行動を続けるモチベーションを保てません。

理想の上司とは、
リクルートマネジメントソリューションズは、2012年に、日本、中国、インド、シンガポールの会社員に「理想の管理職」についてアンケートを行いました。
「上司はどのような職場風土をつくるべきか」という問いに対して、「協力し合う職場風土をつくる上司が理想」と考えている日本人は59.3%にのぼり、対して、中国やインド、シンガポールでは、競争し合う風土をつくる上司を理想とする人が多い結果でした。
さらに、「仕事の完遂と人間関係のどちらを重視するか」との質問には、日本人は仕事の完遂よりも職場の人間関係が大切と答えた人が半分よりやや多く、他の3カ国は仕事の完遂を重視すべきと回答する人が7割近くいました。
要は、日本以外の国は個人プレー、日本はチームプレーを重視している部下が多いということでしょう。憧れる上司になるには、うまくチームをつくる能力が求められていると言えます。

現代マネジメントの父と呼ばれるピーター・ドラッガーは、
「リーダーシップとは人を引き付けることではない。そのようなものは煽動的資質にすぎない。仲間をつくり、人に影響を与えることでもない。そのようなものはセールスマンシップにすぎない」という言葉を残しています。
さらにドラッガーはこうも語っています。
「リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基礎を定め、それを維持する者である」
つまり、リーダーとは旗振り役であり、メンバーの進むべき道を示すのが最大の役割です。

常務賞!美味しいお肉とシニアメンバーに感謝!

昨年の忘年会 賞品、 「常務賞」 は、特上焼肉コースとさせて貰いました。

看護師の嶋田課長、宮田さん、企画販売・コンサルティング事業部 西川主任のシニアメンバーを引き連れて、西川主任行き付けの心斎橋にある焼肉屋 「つる牛」 に行ってきました。

失礼、宮田さんはシニアではありませんでしたね。

「チェーン店の焼肉は食べられない」 と言う舌の肥えた嶋田課長を、他ではなかなか食べられない美味しい肉を出してくれる店ですよと、口説いての焼肉コースでした。

開店以来通っているという西川主任一押しの店だけあって、味は最高・値段はリーズナブル!
出てくるお肉も、最近では中々食べられなくなったユッケ (それも珍しいタンユッケ) や、食べたことのない特上ミスジに特上サンカク等、稀少部位を堪能させて貰いました。

気のいい中国人オーナーが西川主任の所に来て、「西川さん、特上○○をサービスしておきます。さらに今日は2割引にしておきますよ!」 と。西川主任、ご紹介ありがとうございました。謝謝!

看護師としての誇りや仕事に対する熱い想いを語る嶋田課長・宮田さん。中国赴任経験のある西川主任の中国語講座 (と、下ネタもご披露頂きました) など、美味しい食事に舌鼓を打ちながら、楽しく充実したひと時を過ごしました。嶋田課長、宮田さん、西川主任に感謝です。

皆さん、このお店に行きたいときは、西川主任に一言お願いしてみれば、もしかしたら、とっておきのサービスがあるかもよ!

エンパワーメント

各事業所の好調な業績に支えられ、7月に居宅介護支援事業所開設、9月に福祉用具貸与事業所開設、11月にはフランチャイズ1号店のデイサービスリハステージ桜ノ宮のオープンと、今期、我社は事業拡大を着実に進めております。
来期も、デイサービス3号店の開設を始め、更に事業拡大を目指して行く方針にあります。

しかし、我社が、更なる事業拡大を実現させて行くには、今より、1レベル、2レベル上の組織力・現場力が必ず必要になってきます。

では、組織力・現場力を向上させて行くには何が重要なのか。
それはエンパワーメントであると私は考えています。
例えば、業界は違いますが同じサービス業である外資系ホテルのリッツカールトンやフォーシーズンホテル等は、エンパワーメントでCSを高めることに大成功を収めています。

エンパワーメントとは、現場に権限を委譲し、自律的な行動を促すとともに、その行動を支援することです。企業経営において、個人の自主性を尊重するような経営姿勢をエンパワーメントと呼びます。
エンパワーメントにより、やらされ感ではなく、個人が自主的にPDCAサイクルを実行するため、責任感とモチベーションが高まり、同時に個人レベルでの学習が起こり、個々の能力向上をもたらします。
しかし、エンパワーメントには、組織力・現場力を高める可能性がある一方、顧客の対応にバラツキが発生することや、企業ブランドの一貫性を失う結果を招く可能性もあります。また、人によっては指示されたとおりに動くことが得意で、自分の意思で決定するということを苦手としている人もいます。このような人にとってエンパワーメントは生産性を落とし、モラルを低下させる原因にもなります。

私が言うまでもなく、我社は既にエンワパーメントの方向に進んでおります。しかし、この課題は簡単に乗り越えられるものではありません。経営・管理者側と現場側のそれぞれの努力がなければ成功を収めることはできないでしょう。

エンパワーメントを成功させるには、経営理念とビジョンの共有が絶対条件となります。
同時に、経営・管理者側の、愛情を持った適正な評価(具体的にほめる・すぐにほめる)と適切な業務の設定、さらに必要な情報と経営資源の提供、こうした努力も重要要因になるでしょう。
その経営姿勢は、社員一人一人の中に愛社精神を育んで行くはずです。
愛社精神を持った社員は、責任を負って仕事をすることから逃げたりはしません。

そして、現場側の重要な要因は、仕事への情熱だと思います。
社員の皆さんが、今の仕事を本当に好きでやっているのか、自分の中で一度しっかり確かめて下さい。
好きではないけど得意だからやっている、或いは生活のためだけにやっているとしたら、考え直した方がいいでしょう。
好きな仕事は時間を忘れて集中できます。少しでも上手くなろうと目標が生まれ、誰かに言われるまでもなく自ら努力し成長します。好きな仕事に情熱を燃やすことができれば、楽しくてしょうがないはずです。最初はあまり興味がなくても、利用者様から感謝されたり、周りから褒められたりするうちに好きになっていくことはよくある事です。今の仕事をしていて何が楽しいのか心の中を探ってみて下さい。一つでも見つかればその仕事が好きになれるはずです。

愛社精神に溢れた魅力ある会社、社員が好きな仕事に打ち込んでいる会社、経営理念とビジョンがしっかり共有されている会社、そんな理想の会社をイメージし、エンパワーメントで更なるパワーアップを目指して行きたいものです。

チームワークは仕事を楽しくする

 「天の時は地の利に如かず、地の利は人の和に如かず」

これは孟子の言葉です。
チャンスに恵まれても地の利を活かした戦略にはかなわない、その地の利も人の団結力にはかなわない。
NHK大河ドラマ「天地人」は、この最初の文字をとったものですが、このドラマで織田信長は「天の時」と「地の利」を味方に付けながら、「人の和」で失敗したとしています。
FIFA2010ワールドカップにも一つの事例を見ることができます。グループリーグで敗退したフランス、ベスト16まで勝ち進むことができた日本、その差は「チームワーク」だったのではないでしょうか。(にわかサッカーファンの私が言うのも何ですが)

チームワークとは、目的を共有したチームが、PDCAのワーク(自ら目標を立てて実行していく:創造的活動)をしっかり廻しながら仕事を遂行し、目的を達成していくことです。
共有する目的がなければチームワークは生まれません。
共有する目的(会社のビジョン)と自己のビジョンを重ね合わせることができなければ、本物の共有は生まれません。
お互いを尊重し、信頼し、信任できなければチームワークは育ちません。
チーム力は掛け算です。各メンバーが自分の強みを伸ばし、相補い協力しあうことでチーム力は何倍も大きなものになって成長していきます。

我が社のチームワークはどうでしょう?
今後、我が社が成長、発展を続け、そして継続して行くためには、強いチームワークを育て、チーム間の連携を図って行くことが最も重要な課題です。
課題を乗り越えていく為には、コミュニケーションを密にして、各メンバーが納得いくまで話し合うことが必要です。

・会社のビジョンは何か、今一度理解を深めて下さい。曖昧な理解なら確認しましょう。
・自己のビジョン(10年後には、こうなっていたいという具体的なイメージ=目的)を明確にして下さい。
 (具体的イメージを持てない人に向上心は生まれません)
・会社のビジョンと自己のビジョンを重ね合わせて下さい。接点はありますか?
・チームの目標(いつまでに、何を、どのくらい・・5W2H)は、ビジョン達成に繋がっていますか?
・その目標は、高く難しいものですか?但し、達成不可能と感じるものでは駄目です。
(日本代表チーム岡田監督は、記者の質問「日本代表チームがもっと強くなるには何が必要か」に対し、「環境です、厳しい環境で試合経験を積ませてやれば選手はもっともっと成長します」と答えています)
・目的達成のため必要であると感じたら、自分の責任範囲を超えて発言・行動することができますか?

最後に、忘れてならないのがリーダーの存在です。
リー ダーは、コミュニケーションを密にして、メンバーのモチベーションを高く維持していく義務があります。その為にも、リーダーは、部下から信頼され人間的に 尊敬される存在でなければなりません。でなければ、メンバーへの指示は届かず、コミュニケーション自体が成立しなくなります。リーダーに必要な資質につい ては、次回機会があれば・・・・。
リーダーを目指している人も、既にリーダーとして頑張っている人も、人間を磨き(多くの知識を身につける)尊敬される人に成長していくことを期待します。

尊敬できるリーダーと共にチームを育て、
「我が社の強みはチームワークです」と胸を張って誇れるものにして行きませんか。
何故なら、強いチームワークの下で行う仕事は、「楽しく」「わくわく」したものになるからです。それが一番大事です!

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